那時，阿克蘇諾貝爾的首席執行官仍由唐博納(Ton Büchner)所擔任，他在2017年3月做出了分拆專業化學品業務的決定。范迪睿此時正是該板塊的負責人，他同時也是阿克蘇諾貝爾的高管之一，這項剝離行動，像要把他撕成兩半。
作為阿克蘇諾貝爾三駕馬車的一環，專業化學品貢獻了公司總收入的約三分之一。裝飾漆和功能涂料是這家荷蘭化工巨頭的另外兩項主要業務，它旗下擁有多樂士等知名品牌。
做出分拆決定的三個月后，唐博納由于健康原因辭去了首席執行官一職，范迪睿成為他的繼任者，并延續了分拆戰略。今年3月，凱雷投資集團(The Carlyle Group)與新加坡政府投資公司(GIC)花費101億歐元買下這部分資產。
在回顧整個分拆計劃時，范迪睿稱，做出這項決定的首要原因，在于專業化學品和油漆涂料板塊相關性不強，且業務類型有很大差異。這意味著。盡管兩者在一家公司內，卻無法實現“1加1大于2”的效果。
他并未回避公司股東所施加的影響。“一家多元化公司的整體業務表現相對穩定，過去會因此受到投資者的青睞，但現在，他們的想法有所不同。”范迪睿稱，多元化公司的市場估值會更低一些，因為投資者很難評估每個業務未來的表現究竟會如何。
宣布剝離專業化學品板塊時，正逢PPG對阿克蘇諾貝爾提出要約收購，兩者同為涂料行業旗鼓相當的全球巨頭。
范迪睿的前任唐博納三度拒絕了PPG不斷提高的報價，并很快公布了籌備已久的分拆計劃和新財務目標。他試圖說服股東，相比于被收購，分拆后的公司能給他們帶來更大回報。
這注定會成為阿克蘇諾貝爾企業史上的一個里程碑。在經歷了諸多分分合合后，公司最終將業務聚焦到了涂料和油漆行業。
去年10月，阿克蘇諾貝爾曾計劃通過又一次并購，拓展其在行業內的疆域，它的交易對象是美國同行艾仕得。雙方開展了合并談判，但最終未能成功。
范迪睿透露，這樁交易最初是由艾仕得提出，對方愿意并入阿克蘇諾貝爾，但由于艾仕得出價太高，談判不得不中止。
在略顯動蕩的2017年結束后，范迪睿發布了新的施政綱領。他更為強調公司盈利能力而非規模擴張，以期讓阿克蘇諾貝爾的財務實力進一步增強。
借助于過往的多次并購，阿克蘇諾貝爾擁有了包括裝飾漆、粉末涂料和汽車漆等在內的多樣產品線，但接連不斷擴張帶來的后果，是這些業務的生產、銷售和供應部門各自為政，未能得到很好的整合。
“在阿克蘇諾貝爾這個大屋子里，大家還是生活在各自的角落里，每個地方都是麻雀雖小五臟俱全。”中國區總裁林良琦曾如此形容。
內部IT系統、供應鏈、經銷網絡的整合成為阿克蘇諾貝爾目前的重點。去年，該公司還設置了兩個全新的高級管理崗位，分別負責涂料油漆的全球生產以及市場營銷。
范迪睿舉例稱，阿克蘇諾貝爾未來將統一原材料采購環節，以增強議價能力。他希望，諸如此類的內部挖潛，能讓公司的利潤率提高4個百分點。
與此同時，提高利潤率的目標受到了原材料價格上漲帶來的挑戰。林良琦將其形容為公司目前所面臨的最大矛盾：一方是不斷增長的成本，另一方則是希望價格逐漸降低的客戶。
阿克蘇諾貝爾已經提高了產品的售價，范迪睿將其描述為抵消原材料價格大幅提升的應對策略。2017年起，包括樹脂、溶劑等在內的材料成本均出現了上升。
在多項舉措實施后，阿克蘇諾貝爾在今年前三季度獲得了69.4億歐元的營收，凈利潤達到8.2億歐元。
范迪睿并未放棄阿克蘇諾貝爾的傳統，即通過不斷并購調整產品組合。對他而言，目前理想的收購標的是那些規模較小的公司，比如本月剛并入的Colourland Paints，這家馬來西亞油漆和涂料制造商只有約200名員工。
范迪睿對于這項收購偏好的解釋是，由于公司的重心更多放在內部轉型上，目前并不合適展開一場大體量的并購，這會牽扯公司較多的精力。
但范迪睿話鋒一轉，“不過誰又知道呢?也許我們哪個競爭對手又提出了結婚(并購)的邀請，而且價格還很合適。”他也不忘聲明，這并不是在暗示未來可能有大體量的并購出現。