萬華的奧秘
今年12月18日我帶著中國建材的干部來萬華學習。在煙臺市政府的安排下，萬華熱情接待了我們。萬華廖董事長在展廳里為我們作講解，并在座談中詳細介紹了萬華的改革和發展情況，回答了我們的一些問題，雖然參觀學習只有短短的一天時間，但我們基本了解了萬華發展的主要動因，或者說探究了一些萬華發展的奧秘，概括起來是三條，創業文化，自主創新，激勵機制。
萬華的DNA-創業文化
萬華是伴隨改革開放成長起來的。1978年在煙臺正式建廠，一開始是從日本引進技術裝備，從事人造革生產。因為這套技術中有一套年產一萬噸的聚氨酯原料MDI生產線，使萬華進入了化工原料生產領域。歷經了四十年發展，去年萬華已經成為全球最大的聚氨酯原料MDI供應商，在煙臺、寧波、珠海、匈牙利有制造基地，1.3萬名員工中近四分之一為外籍員工，去年萬華的銷售額達到了650多億元。關鍵是效益更加驚人，萬華的稅后利潤竟達160多億元，創造了企業經營發展的奇跡。
廖董事長總給我們講到一句話，萬華的DNA，也就是萬華的創業文化，用萬華的語言來講就是敢想敢干、鍥而不舍。萬華的發展之路并不平坦，歷經了許多坎坷，萬華從日本引進設備后，起初一直無法擴大規模，期間還一度希望依靠合資引進技術，但萬華把做了四年市場調查的情況拿給跨國公司后，招來的卻是跨國公司直接來中國跑到家門口來建廠，這和我當年在北新建材的經歷相同。萬華只能靠自己在消化原來一萬噸MDI原料廠技術基礎上，走一條自我發展的路子。廖董事長說，這么多年來萬華的發展就是靠自己，就是靠敢想敢干、鍥而不舍，有這種精神就沒有完不成的事，他把萬華這股精神歸結為萬華的創業文化，歸結為萬華的DNA。
萬華的干部人事管理中有個原則，叫公平公正，有為有位，在萬華，干部提拔標準只有一個，就是做了事有成績，不靠阿諛奉承，不靠溜須拍馬，更不能搞團團伙伙，拉拉扯扯，一切都公開透明。所以企業風清氣正，上下齊心協力把企業做好。其實，衡量一家企業的關鍵點是人事制度，能不能公正公開，能不能能者上庸者下。萬華啟示我們，企業的凝聚力正是來源于這種公平公正的原則。
陪同我們一起參觀的一位市里老領導給我說，萬華的帶頭人很重要，萬華三任歷任領導，都是從萬華里培養出來的，傳承了萬華的文化，而且都是搞技術出身。廖董事長告訴我們，在萬華每位員工必須認同萬華的文化，不認同萬華文化的人再能干萬華也不用。由此，使我理解了廖董事長為何反復強調萬華的文化是萬華的DNA。DNA的特點是每次復制都要驚人的準確，DNA的另一個特性是排它性，正是這些特點保證了物種的生存和延續。萬華認為企業也是如此，必須有強大的DNA。
萬華的動力-自主創新
萬華目前已經成為一家高科技企業了，除生產MDI以外還生產一些高檔的樹脂材料，包括我們做鏡片的樹脂材料，萬華目前有國家級的技術中心，支撐萬華發展的是萬華的創新能力，而萬華的創新中既有科技人員的技術創新，也有生產經營人員的工藝創新和業務創新，在萬華無論何種創新，只要產生效益，創新者都會得到應有的獎勵。
廖董事長講了個當年獎勵技術創新人員的故事，有一年有個技術團隊做了一項重大創新，解決了生產重大問題，為企業創造了很大效益，企業決定重獎這個技術團隊，一次性獎勵了90萬元，其中技術帶頭人拿到20萬元，當他把獎金拿回家時把愛人嚇壞了，怎么也不信這是獎勵，一定要他去公安局自首。廖董事長說，那個時候，萬華全廠的工資總額才有200萬元。
萬華比較早建立了科研獎勵體系，實際上是技術分紅權。萬華獎勵范圍包括技術創新也包括其它業務創新，研發新產品盈利之后5年內稅后凈利潤15%給個人，一次性技改創造效益部分的20%-30%給個人等。我希望有個數量概念，問廖董事長去年獎勵最多的是多少，他笑了，答應單獨告訴我。
萬華以技術創新為第一核心競爭力，構建了集基礎研究、技術開發、成果產業化為一體的，能夠支撐萬華中長期發展的技術創新體系。由于特殊的成長背景，對萬華人來講那段為爭取跨國公司技術而受到的屈辱是萬華人奮起的原因，而萬華的創新獎勵制度是萬華創新的動力，萬華人認為核心技術是買不來也引不進的，只能靠自力更生和自主創新，當然自主創新也并非關起門來全部自己干，世界沒有哪個技術不是互相借鑒和學習的。萬華這些年在科技上的投入不小，大大小小的試驗室也不少，每年都要招收一些大學生、碩士生、博士生。萬華也與許多大學聯合設立試驗室，用產學研的方法攻克了不少技術難關。萬華還通過積極引入海內外高層次創新人才，在全球化的發展趨勢下不斷加強企業對于前沿技術的判斷和把握，為未來的可持續、全球化發展打下堅實的基礎。
萬華的活力-員工持股
萬華是1995年進入全國建立現代企百戶試點企業行列的。1998年正式組建股份公司，把萬華集團的聚氨酯業務剝離出來裝到上市公司，并引入了三家市屬企業作為股東。后來萬華又成立了員工持股公司，當時的4000多名員工全部成了股東，萬華的員工持股公司也加入萬華的改制成了萬華的股東。萬華是2001年上市的，上市后公司進入快速發展階段。
今年萬華又進行了一次改革，就是萬華整體上市。萬華上市公司反過來吸收合并了母公司萬華集團，新的萬華股份的國有股權由市國資委構建的國有資產投資公司國豐集團持有，占21.6%。兩個員工持股公司各占10%左右，一家外資企業占10%，而流通股占45%。我問到這么好的萬華，國豐集團只占21%，隨時都會被“野蠻人”拿跑，怎樣確保上市公司股權穩定，廖董事長告訴我他們采用國有股和職工股做一致行動人的綁定的辦法，我不由地贊嘆萬華人真有辦法，既解決了員工持股問題，也解決了國有股比例降低后對企業的控制力問題。
萬華的職工持股公司在上市公司持有股票，而職工個人并不持有股票，而是享有分紅收益和凈資產升值收益，我粗略算了一下，如果按照萬華這些年累計分紅160億元現金，那么第一個老員工持股公司要分得16億元現金，如果放在每人頭上大概也有40萬元，這不包括在企業里凈資產升值那部份，因此萬華的員工持股是有吸引力的。
員工持有的股份不流通，員工就享受不了市場的溢價收益，但坦率來講這些年股價大幅波動，對員工來講，可能目前這種方法利益更安穩些，而對企業而言等于給員工帶了金手銬，使員工在企業更加穩定地工作，這比起過去我們搞員工股時讓大家一次性從票價高位變現要好，員工長期持有股份才能與企業共存亡。
萬華堅持人才是重要戰略資源。讓高管人員、核心骨干、專業技術人員員工持股，充分體現了勞動創造價值的思想，極大地激發了骨干員工干事創業的熱情。一位領導同志問廖董事長，萬華如果沒有員工持股會怎樣，廖董事長脫口而出，那萬華就沒有今天的成就。我想領導同志提的問題并非自己不知答案，而是想由萬華人說出來再次印證一下。國企改革的關鍵是建立有活力的內部激勵機制，而這點萬華做到了。